索尼创始人在一个饥不择食的时代，却谨记全球化品牌经营的思维，在背负巨大亏损的创业初期，却执著于自主知识产权这个核心竞争力的打造，终于发现并回归到支撑品牌的精神原点，令人肃然起敬。　

    一个灰暗的幽灵

    一个灰暗的幽灵，正在统摄着中国商界：“投入做多大的媒体，占领多大的渠道，就能做多大的品牌和企业”。

    当欧美强国借助品牌霸权、自主创新、资本流动、商品贸易以及隐藏于其后的规则和制度的扩散，左右世界资源配置时，我们却因为没有品牌和技术，而沦为给发达国家输送资源和利润的机器；当欧美跨国公司高投入搞研发，高擎品牌、技术、流程、制度而加速器整合全球资源的优势时，我们的公司则安于砸巨资做广告、做渠道，掠夺和欺蒙心底仁善的中国消费者。这种现象在医药保健品、消费类电子、食品、服装、乳业、房地产等行业尤其明显。医药行业新药的研发需要10-20年的时间，需要长期持续投入，而见效期比较长，属于高风险行业。于是许多医药公司流行的做法是，花巨资请明星做广告，而在核心竞争力新药的投入上微乎其微，仿制成凤，外包装一变化就定个高价出来，重中之重是花巨资打通渠道。

    一些策划名师，更是把自己打扮成品牌造物主，好像只要把钱砸给他，他就可以让鸡犬升天，凤凰落地。这也难怪，单纯作广告或开拓自己的渠道，已经不能保证在同质产品的红海里胜出，还必须打压对手。打压对手，是一心想拿到大单的策划公司的杀手锏。一时间，好像生杀大权不是掌握在客户手里，也不是掌握在公司生产经营环节，而是掌握在驾驭媒体话语权的策划公司手里，掌握在敢于砸巨资投向广告策划的公司老板手里。从2005年开始红遍大江南北的一家乳业公司A，就是在关键时刻舍得拿出800万元雇请策划公司打压对手B。制造了诸般情势迫使B公司狗急跳墙，生生被人捉住，致使B陷入四面楚歌的绝境。而A公司再精心策划制造了许多噱头，使其一时间红遍大江南北。

    日本经济高速增长的30年（1950~1980）中，涌现了一大批世界级的企业家如松下幸之助、盛田昭夫、井深大、堤义明等，以及一大批享誉世界的品牌如松下、丰田、索尼、尼康、富士、三菱重工、日立等，而中国经济高速增长的26年（1980~2006）中，却鲜有世界级的企业和企业家出现。为什么号称“世界工厂”的中国，却少有世界级的品牌？空泛的议论不会有任何实质性的助益。在这样的时刻，当我们远观而遐视，反观全球化经营巨子索尼当年的路程，或许得以窥见全球化经营的真经。

    品牌至关重要

    历史上伟大的企业家被赋予了敏锐的洞察力，他们能够捕捉到普通人无法觉察的事物，井深大就有这种天分。他在战后日本一片废墟之上，洞见了将激越几代日本人的索尼精神和梦想。而盛田昭夫则凭借清明的思维、饱满的激情和强健的毅力找到了实现梦想的方式。如果用今天的词汇来描述盛田昭夫所寻找到的方式，这就是全球化经营思维。

    盛田昭夫的全球化经营思维，起始于盛田1953年的一次北美、欧洲旅行。战后盛田昭夫第一次去美国，他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。当后来到了荷兰参观飞利普公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫，这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也舒畅起来。他给井深写信：“如果飞利普能做到，也许我们也能做到。”飞利普启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。

    最深刻的敌人

    最深刻的敌人，不是你的竞争对手，而是你自己的眼前利益。

    1955索尼在美国起步时茫然无措，找不到经销商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美国一家一家经销商接洽谈判。终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且定单为10万台半导体收音机，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做代工，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。那是索尼非常饥饿的年代，日本的董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术迷井深都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。但是，盛田无法说服在日本的井深大和董事会，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单。甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策”。

    为了树立索尼品牌，盛田肩负着很多。经销商折损自己所得，主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。盛田不会忘记第一次踏上美国时，看到的日本制造是些便宜货小东西的代名词。这一点对他的刺激太深刻了。盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商，以消除与日本制造相联系的耻辱。他自我意识到对实现这一目标有着不可推卸的责任。 以技术为本的商业精神

    在索尼历史上，寻找品牌精神原点的努力发生在索尼单枪三束彩管诞生的痛苦经历中，其间爆发了井深大与盛田昭夫第二次冲突。

    索尼1961年就开始了这一产品的开发，直到1968年第一支12英寸单枪三束显像管才生产出来。在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损，度日维艰。身为总裁的盛田非常迫切要求减少亏损。盛田领导的财务人员深入到技术队伍中，四处寻找不经济和荒唐。而井深大却不关心焦点以外的问题，坚持技术研究的需要而丝毫不让步。他带领一线技术人员忘掉销售目标，做他们愿意做的事情，以便创造出能让人感到惊喜的产品。井深与盛田之间的紧张状态显而易见地扩散着。

    如果充耳不闻巨额亏损的人不是井深，哪怕是自己的父亲或兄弟，盛田都会毫不犹豫地叫停。而面对井深，一种莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。井深对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分享。当首批显像管从装配线上下来时，井深对研究组深深地鞠了一躬。

    暮年的井深回忆，他在索尼最值得骄傲的事情，就是单枪三束彩色显像管的诞生。井深不只是为自己团队的创造物而骄傲，也为在危机中他跟盛田的紧张与信赖而陶醉，更为索尼回归本源而庆幸。还在1946年1月，井深大的目光穿过噩梦般的废墟，把自己的梦想记在一个长达10页被称为“创业计划书”的文件上。计划书提到，“组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神的工程师们将能使自己的技能得到最大限度的实现。”这就是索尼文化的精髓，也是支撑索尼品牌的精神原点。

    索尼创始人在一个饥不择食的时代，却谨记全球化品牌经营的思维，在背负巨大亏损的创业初期，却执著于自主知识产权这个核心竞争力的打造，终于发现并回归到支撑品牌的精神原点，令人肃然起敬。

    公司强，则国家强。对比研究能够刺痛我们的心。中国公司在扁平的世界与一流跨国公司同场竞技，最强烈的阻击与其说来自跨国公司的打压，倒不如说来自中国公司自己的企业思维涅磐。中国公司该当回归以技术和品牌为本的商业轨道，中国公司该当积极进取！